Руководители и начальники

13 декабря, 2016

Время прочтения: 1 мин. (меньше минуты)

post_img
Сегодня сил нет… Еле отзанималась в зале. Целый день было сложно. Побаливала голова и тело стонало и крючило…

Решено много рабочих вопросов. Этим довольна.

Школу прикладной психологии провела тоже нормально, с хорошим настроением. Думаю, удалось людям дать заряд энергии.

Доехала домой, голова болит и нет сил. Возможно, это из-за того, что есть новые неприятные задачи и пока нет внятного варианта решения.

Размышляю по управленческим аспектам деятельности. Как определить тот предел, который, руководитель-сотрудник не может преодолеть?

В моей команде руководителем может стать только человек с большим положительным эмоциональным потенциалом, а не только асс, профи в узком вопросе!

Когда в компании множество разнообразных по видам деятельности отделов, нужно обладать высокой стрессоустойчивостью и переговорческими навыками.

Моя команда руководителей отделов выросла в компании с самых, можно сказать, низов. Самое главное — в них был при назначении тот положительный эмоциональный потенциал, всё остальное добирали и продолжаем приобретать по пути.

Каким я вижу руководителя в своей компании?

Это сильный человек, который может или, по крайней мере, стремится ладить со смежными подразделениями. Это личность, которая сможет эмоционально и профессионально справиться с тем потоком работы, который нужно закрыть. Это многогранная и эрудированная личность.

Так как же определить предел возможностей руководителя-сотрудника и что с этим делать?

Вот несколько элементов, которые мне представляются некими маркерами пределов:

  • Начинает часто болеть. Это один из признаков либо перегруза, либо непонимания происходящего.
  • Регулярно не вовремя выполняет задачи. Это признак того, что сотрудник либо перегружен, либо не понимает важности и значимости задания.
  • Имитация бурной деятельности на пустом месте или «перетягивание одеяла на себя». Здесь я вижу несколько моментов. Может, человеку не хватает признания и он всеми силами стремится показать, что только он один тянет всю работу, что он лучший, что без него всё рухнет. Другой момент: у человека слишком много свободного времени. Он недогружен и стремится имитацией прикрыть себя. А ещё недавно обнаружила, что имитация бурной деятельности — это банальная суета сотрудника, который «накосячил» и стремится показать, что не виноват он, что есть некий стрелочник — это, на мой взгляд, самое страшное.
  • Поучает коллег-руководителей или показывает свой особый статус.
  • Чрезмерная инициативность. Это когда инициатива для инициативы, для того, чтобы покрасоваться перед другими и потом сказать, что его новаторство и его ценные предложения остались без признания.

Получается, что так называемый «предел» — это либо перегруз, либо дефицит навыков и характеристик у сотрудника.

Что с этим делать?

Естественно, что руководители, которые пришли к управленческим функциям из практики, а не получили изначально профессиональное управленческое образование, не обладают полнотой необходимых знаний и с ними нужно работать.

Для начала, необходимо выявить эти «пределы». А затем, при перегрузе, помочь разгрузиться и объяснить, что руководитель должен уметь отдыхать, планировать, ставить задачи и делать самостоятельно только то, что другие не могут, а всё остальное делегировать. Это даёт возможность продуктивно контролировать процесс деятельности. И, самое главное, даёт подчинённым возможность расти и развиваться.

При дефиците навыков и необходимых характеристик — учить, учить и учить.

Ну и ещё задавать необходимые параметры руководителей и мечтать, ждать, действовать сообразно ситуации.

Поделитесь публикацией:

HACKED BY SudoX — HACK A NICE DAY.

Комментарии (11)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *